Archive | septiembre, 2013
Vídeo 16 Sep

Vídeo 16 Sep

Colores Café la T

13 Sep

Imagen

Ubicado en la zona periférica a la Universidad de El Salvador, sobre la calle San Antonio Abad en la colonia San Luis, Café la T es de los pocos cafés- bares de la zona que además de ser un espacio agradable para conversar y olvidar el estrés de la rutina cotidiana, cuenta con una agenda cultural para el público.

Para esta ocasión, Café la T realizó una convocatoria abierta a pintores plásticos, ilustradores, grafiteros y diseñadores gráficos, entre otros, para que participaran, con sus diferentes propuestas, en la renovación y conceptualización de su nueva imagen, que fue inaugurada el pasado miércoles 12 de septiembre de 2013.

A la convocatoria asistieron más de 15 artistas, quienes llenaron de colores las paredes en un proceso en el que participaron, según el pintor Renacho Melgar, no solo pintores sino también poetas, actrices, vigilantes, transeúntes, niños y cualquiera que simplemente tuviera ganas de tomar un pincel y sumarse al proceso creativo y colectivo.

Imagen

El objetivo, según explicó la propietaria del café, Roxana Órtiz, es orientar el café para que sea un espacio con oferta cultural para el público, y también para aquellos artistas, emergentes y no emergentes, que necesiten de una plataforma para expresar su arte.

“Aquí está abierto el espacio para los poetas, músicos, grafiteros, fotógrafos, cineastas y demás artistas de las diferentes ramas para que puedan apropiarse de él y expresar su arte”, dijo Órtiz.

1278863_666299806713977_10123888_o

La propietaria también adelanto que, para los próximos días, el café contará con una biblioteca física y una virtual con el objetivo de contribuir a la formación de una comunidad lectora y a fortalecer la cultura del libro.

Al evento además asistieron el reconocido pintor Antonio Bonilla, el representante de Salvareggae Roberto Rivas, mejor conocido como el Chumpe, y representantes de la Secretaría de Cultura del Frente.

Políticas de gestión cultural (Pedro Querejazo Leyton)

2 Sep

Documento elaborado por Pedro Querejazo Leyton para el Seminario de Políticas de Gestión Cultural del MERCOSUR, realizado el 2007 en Bolivia. Link: http://www.unesco.org.uy/cultura/fileadmin/templates/cultura/cultura-mercosur/archivos/GC-Querejazu.pdf

Pedro Querejazo es historiador del arte, crítico y curador de arte boliviano. Ha sido conservador-restaurador y Subdirector del Museo Nacional de Arte, La Paz (1974–1978). Director de los Museos Municipales, La Paz. Bolivia (1982–1987), director del Museo Nacional de Arte, La Paz (1987–1989), Curador de arte, galería Arte Único, La Paz (1991– 1997), director de la Fundación BHN, La Paz (2001 a 2005). Desde 2007, director ejecutivo de la Fundación esART, La Paz. Curador por Bolivia de las exposiciones: Voces de Ultramar, 1992, Madrid, España; I, II y III Bienales del MER- COSUR (1997, 1999 y 2001), y la XXII y XXIV Bienales de Sao Paulo (1998, 2002). Bolivia. Miembro de número de la Academia Boliviana de la Historia; de la Academia Boliviana de Historia Eclesiástica; Académico correspondiente de la Academia Nacional de Bellas Artes de la Argentina; Académico correspondiente de la Real Aca- demia de la Historia. Fellow 2011 de la John Simon Guggenheim Memorial Foundation.

I. INSTITUCIONES: SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICOS Y PRIVADOS.

Para hablar de los sistemas de administración públicos y privados de la cultura es preciso tener en cuenta que el concepto de cultura ha evolucionado mucho a lo largo de algo más de un siglo desde que se instaló en el ideario del ámbito intelectual de los países. Hemos pasado del concepto de élites cultivadas con que el término nació a fines del siglo XIX, hasta un sentido amplio y polisémico, tan amplio que lleva implícito el riesgo de pérdida de sentido del concepto de cultura. Al mismo tiempo ha cambiado el concepto de memoria y patrimonio cultural que se ha expandido de modo paralelo y consecuente con la evolución del concepto de la cultura. En la misma medida, aunque no con la misma velocidad, ha ido evolucionando la institucionalidad pública y privada encargada de la gestión de la cultura.

Modelos de gestión pública de la cultura

Los modelos públicos de gestión de la cultura en los países de América Latina han tomado sus referencias en dos modelos distintos que en su fase inicial parecían extremos de un espectro.

  • Modelo anglosajón. Consejo de Cultura
  • Modelo francés. Ministerio de Cultura

El modelo anglosajón está basado en la intensa participación ciudadana en el quehacer de cada país desde lo local hasta lo nacional, incluyendo la cultura, que ha desarrollado el modelo del Consejo para la Cultura, que se compone por miembros elegidos de muy diversas maneras. Este modelo implica la creación de un fondo financiero que adjudica recursos a las mejores propuestas o proyectos. Es un modelo que implementa y dirige las iniciativas ciudadanas pero no necesariamente define políticas culturales públicas.

Este modelo se complementa con el sistema legal de incentivos a través de la reducción de impuestos directos en compensación a las donaciones con fines específicos, en este caso a la cultura.

El modelo francés del Ministerio de Cultura es abarcante e incluye todos los aspectos de la administración y gestión de la cultura, desde la creación y las artes interpretativas hasta el patrimonio y la memoria. Funciona con presupuesto anual del Estado, dependiente del Tesoro General de la Nación. Es un modelo que delinea políticas de Estado.

Con el tiempo estos modelos han ido aproximándose entre si, el modelo francés ha incorporado al consejo como parte de su infraestructura así como las dinámicas de acción comunitaria y de acción civil, mientras que el modelo anglosajón ha incorporado a su esquema los modos y modelo de un ministerio.

Estos modelos han sido seguidos con variantes por distintos países de América Latina.

Los países que optaron por el modelo anglosajón de consejo fueron desde un principio Venezuela, con la creación del Consejo Nacional de la Cultura, CONAC,[1]  y década e años más tarde México con la creación del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, CONACULTA.[2]

Los países que han adoptado el modelo francés son varios, con distintas institucionalidades y resultados. Bolivia creó en 1968 el primer Ministerio de Cultura del subcontinente.[3] El modelo institucional más difundido y tradicional ha sido el del viceministerio de cultura o sus equivalentes. Por décadas en América Latina en general y en Sudamérica en particular la gestión de la cultura ha estado embebida dentro de los ministerios de educación, ya sea como viceministerios o direcciones de cultura, apareciendo algunas veces como Ministerios de Educación y Cultura, con tuición sobre los procesos de formación, sobre los elencos y los repositorios. Buena parte de los países de la región han mantenido esta estructura hasta el final del siglo XX e incluso hasta la primera década del siglo XXI. Uruguay[4] mantiene la dirección de Cultura dentro del Ministerio de Educación así como Argentina mantiene la Secretaria de Cultura de la Nación dependiente de la Presidencia de la República[5].

En la década de 1970 empezaron a surgir instituciones autónomas o autárquicas que permitieron una gestión más ágil de la cultura y el patrimonio. El ejemplo más importante es el del Instituto Nacional de Cultura, INC, del Perú que estableció un consejo consultivo asesor y un sistema de oficinas regionales que sigue vigente y se proyecta de esta manera hacia el futuro.[6] Otros ejemplos fueron COLCULTURA[7] en

Colombia y la Casa de la Cultura Ecuatoriana en Ecuador;[8] así como el del Instituto Boliviano de Cultura, creado en 1975, como ente autónomo y descentralizado con presupuesto propio de TGN y nombramiento de la cabeza por el Presidente de la República.[9]

Durante los últimos diez años, la institucionalidad de la cultura ha ido evolucionando de los Institutos Autónomos, Secretarias Nacionales o Viceministerios de Cultura hacia los Ministerios. Un caso especial es el de Chile que hasta fecha reciente mantuvo la figura de División de Cultura dentro del Ministerio de Educación Nacional, pero que en el 2003 estableció el Consejo Nacional para Cultura y las Artes;[10]  reteniendo la gestión del Patrimonio Cultural y de los repositorios dentro del Ministerio de Educación bajo la Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos, DIBAM.[11]

El primer caso reciente de creación de Ministerio de Cultura es el de Brasil, seguido por otros países han dado pasos importantes como Colombia que en 1998 transformó COLCULTURA en Ministerio de Cultura.[12] El año 2004 Venezuela creó el Ministerio de Cultura. El año 2006, Paraguay, estableció su Ministerio de Cultura sobre la base del Viceministerio de Cultura dependiente del Ministerio de Educación y Cultura, y está actualmente en el proceso de implementarlo. El ministerio de más reciente creación es el de Ecuador, establecido en mayo de 2007.[13] Bolivia que transformó el Instituto Boliviano de Cultura en Viceministerio de Cultura, durante un lapso de tres años, separó la Cultura del Ministerio de Educación y la vinculó al Ministerio de Desarrollo Económico y Comercio Exterior, junto con Turismo, en una acción novedosa y única en el mundo, que significó un aceleramiento de la gestión particularmente por la captación de recursos económicos para la cultura en función de proyectos de desarrollo local y subregional dentro del país y su vinculación con las dinámicas del sector turismo. El actual gobierno volvió a trasladarlo al Ministerio de Educación, Cultura y Deportes. No obstante, actualmente se trabaja para transformar el Viceministerio en Ministerio de Cultura.

Modelos de gestión privada de la cultura

Entre los modelos privados de la gestión cultural se identifican con claridad tres tipos:

  • Las asociaciones civiles accidentales.
  • Las organizaciones no gubernamentales.
  • Las fundaciones culturales.

Dentro del primer tipo están aquellas asociaciones que respaldan a las industrias culturales en general o que establecen vínculos de asociación mixta entre la sociedad civil y la institucionalidad pública, especialmente a nivel de municipios, con el fin de llevar adelante proyectos ciudadanos con respaldo institucional público y a veces privado. El tipo o modelo de las sociedades accidentales o alianzas estratégicas circunstanciales ha dado notables resultados desde la gestión local de la Cultura y el Patrimonio desarrollando importantes iniciativas ciudadanas que han incluso tenido impacto en las políticas públicas. Un caso interesante en este sentido es el “Movimiento para seguir sembrando para seguir soñando” de la Sociedad Civil en La Paz, o el de la Junta Nº 13, “Barrio Bella Vista Norte” en Santiago de Chile.[14]

El segundo grupo, es el de las Organizaciones no gubernamentales, ONGs, que tienen un marco de desarrollo definido pero que son muy diversas en su estructura operativa, alcances y logros. Las ONGs han venido jugando un importante papel en la gestión de la Cultura y aunque el universo de estas entidades es un bosque enmarañado de diversidad de modelos e intereses que con mucha frecuencia perturban la gestión de lo público (muchas ONGs han sido creadas para modificar e interferir la gestión de lo público).

El tercer grupo está constituido por fundaciones. Si bien en sentido estricto son parte de las organizaciones no gubernamentales, tienen una tipología muy definida con alcances y resultados muy específicos por lo que conviene considerarlas como un grupo independiente. Razón adicional para hacerlo es que son frecuentes las fundaciones establecidas por organismos públicos. Por definición son entidades sin fines de lucro y tienen por objeto preservar un determinado bien o patrimonio y que sus objetivos son eminentemente sociales. Las fundaciones han proliferado como hongos en muchos países, la mayor parte de ellas con fines creativos, pero sin los necesarios fondos o recursos propios que les den capacidad de acción. También se han generado situaciones perversas en que se han creado fundaciones para ocultar otro tipo de actividades. No obstante, con escalas de acción y objetivos muy diversos, el modelo de fundación como gestión privada de la Cultura es en general muy exitoso.

Los bancos centrales y los municipios en la gestión de la cultura.

Aunque los bancos centrales en la mayoría de los casos son entes de carácter público, en todos los casos sus funciones lo son. Por ello debían estar consignados en el ámbito de la gestión pública de la cultura. Sin embargo, las características de su accionar las asemejan más a las del sector privado de la cultura. Los Bancos Centrales o Bancos de Reserva han jugado y desempeñan aún un papel importante en la gestión autónoma desde el ámbito público de la cultura. En los países en que esta figura se da, la gestión desde los bancos centrales con frecuencia ha generado tensiones por traslape de funciones o por políticas totalmente divergentes y en ocasiones hasta contradictorias con la institucionalidad oficial de la Cultura. Casos importantes de aporte de los bancos centrales a la gestión de la cultura y especiales son: el Banco de la República de

Colombia que, siendo un ente privado, sostiene importantes museos y notablemente la Biblioteca “Luis Ángel Arango” en Bogotá, (probablemente la biblioteca más importante de América Latina en cuanto a cantidad de especimenes y de usuarios). El Banco Central de Reserva de la República del Perú tiene en Lima un museo especializado en numismática que también tiene una importante colección de arte. La Casa de la Cultura Ecuatoriana es una entidad semiautónoma sostenida por el Banco Central del Ecuador y que, por ley de fundación es el ente que determina las políticas públicas en cultura. De la casa de la Cultura dependen varios brazos de acción y museos y repositorios de diversa índole.

El Banco Central de Bolivia desde la década de 1960 tutelaba el Museo de la Casa de Moneda en Potosí y la Biblioteca y Archivo Nacionales de Bolivia en Sucre. Sin embargo, dentro de los modelos llamados “Neoliberales” de gestión pública, que pretendieron e impulsaron un achicamiento del aparato estatal, gestado por el Fondo Monetario Internacional y los bancos de desarrollo internacionales como el Banco Mundial, El Banco Interamericano de Desarrollo y la Corporación Andina de Fomento, presionaron a los Bancos Centrales de los países a desprenderse de sus labores de mecenazgo. En el caso Boliviano la respuesta fue que el Banco Central de Bolivia, BCB, creó la Fundación Cultural del BCB,[15] que con presupuesto anualmente asignado por el banco, sostiene la gestión de los más importantes repositorios del país.

La gestión cultural desde los municipios.

Los municipios por definición están en el ámbito de lo público. Son interesantes en este proceso evolutivo de la administración de la Cultura los casos de la gestión de la Cultura desde los municipios o Gobiernos Municipales, especialmente los de las ciudades capitales, en los que se aprecia una gestión muy original y dinámica de la cultura, con presupuestos y aparato institucional frecuentemente más altos y grandes que los presupuestos de los Institutos o Ministerios del Estado. Casos notables son el del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires que en el último tiempo ha creado el Ministerio de Cultura del Gobierno de la Ciudad; el caso de Sao Paulo; Bogotá y La Paz con la Oficialía Mayor de Culturas. Estos modelos de gestión están impactando positivamente en los modelos institucionales de la administración central de los estados.

Además, con frecuencia los funcionarios pasan de la gestión municipal capitalina a la ministerial del Estado.

Paralelamente a la evolución institucional, varios países adoptaron el modelo de origen anglosajón de las normas de incentivo directo a la cultura mediante leyes de exención de impuestos contra donaciones a entidades públicas o privadas de beneficencia o fundaciones, que con notable éxito funcionan tanto en Inglaterra como en los Estados

Unidos de América. En países donde esto se ha aplicado, la gestión privada de la

Cultura con recursos públicos ha producido resultados absolutamente extraordinarios aunque en algún caso perversos. Probablemente el ejemplo donde más éxito ha tenido dentro de este escenario es Brasil. El caso boliviano es curioso y contrapuesto porque desde 1994 existe una ley de incentivo siguiendo el modelo anglosajón y el aplicado en Brasil; sin embargo, el reglamento de la ley la contradice impidiendo su efecto benéfico.

II. PERFILES Y FUNCIONES DEL GESTOR CULTURAL.

Antes de definir un perfil de gestor cultural conviene recapitular el camino hasta aquí recorrido. La primera generación estuvo construida por aquellos gestores autodidactas, que provenientes de diferentes profesiones, ejercieron la gestión cultural. Durante la primera mitad del siglo XX en buena parte de los casos, los abogados y doctores en leyes, junto con los artistas ocuparon puestos en la administración pública de gestión de la cultura y el arte. Los abogados fueron los “toderos”, “hacelotodo” o en “Hombres orquesta” de la cultura. En la segunda mitad del siglo XX surgieron numerosas especialidades académicas que se vincularon con la gestión cultural, notablemente los arquitectos, antropólogos y sociólogos.

La segunda generación de gestores culturales se ha formado en general con base en cursos de post grado y de especialización, con formaciones profesionales previas muy diversas. Buena parte de estos gestores ha realizado cursos de pocos meses en universidades europeas. La constante ha sido la formación con base en la experiencia europea y norteamericana, muy distante y distinta de la realidad latinoamericana. Un ejemplo de los andares de la segunda generación es el del Convenio Andrés Bello, entidad que vino otorgando becas a postulantes de países de la región para realizar cursos de gestión cultural de seis meses en la Universidad de Barcelona. El resultado es que por una parte CAB no hizo seguimiento de sus exbecarios y la Universidad no fue capaz de proporcionar una lista completa de los beneficiarios de esas becas que cursaron estudios de gestión cultural. Aquellas personas que se pudo rastrear y encuestar coincidieron en señalar que los cursos eren buenos, diseñados con base en contextos y experiencias europeas, con modelos de gestión que en general eran de difícil o imposible aplicación en la realidad y los contextos de los países de América

Latina. El hecho es que esa como a otras Universidades, no parece haberles interesado el impacto de las enseñanzas impartidas y han estimulado un clientelismo con el aura de lo europeo. En última instancia han hecho mercadeo de unas ofertas académicas en el ámbito cautivo de la hispanofonía, obteniendo réditos económicos por las enseñanzas impartidas.

En la actualidad nos encontramos ante una nueva generación de gestores culturales. Al finalizar el siglo XX e iniciarse el siglo XXI han surgido los programas académicos específicos de gestión de la cultura como una respuesta directa a las necesidades del sector. Son casi como receta mágica para los problemas de la cultura. Hoy nos enfrentamos al riesgo de convertir a los gestores en “toderos”, en “todólogos”, y por ello es urgente la definición por un lado de los perfiles adecuados desde la formación académica y por otro, de los términos de referencia para la acción según las necesidades específicas.

Las universidades muestran en general un retraso considerable por investigar e identificar los requerimientos de los países y de la ciudadanía y consecuentementedemoran en proveer los servicios de formación que demanda el sector cultural. En algunos países se viene dando formación en gestión a nivel de postgrado, en otros ya se han establecido carreras y programas académicos de pregrado en gestión cultural. En la actualidad se puede encontrar una gran diversidad de propuestas curriculares. Buena parte de ellas tiene el carácter experimental como denominador común. Algunos países como Argentina y Brasil tienen una importante e interesante oferta de formación académica tanto en pregrado como postgrado, con resultados positivos en el campo profesional de la gestión. En otros países, como Bolivia, no se piensa siquiera en desarrollar servicios académicos de formación en este rubro.

Habida cuenta que los escenarios de la Cultura son esencialmente dinámicos, esta misma característica deben tener los Modelos de Gestión y también la formación de los Gestores Culturales. Esta formación debe ser dúctil, adaptable y adecuada a esas necesidades cambiantes y diversas de la gestión.

Por eso es difícil definir un perfil ideal de gestor cultural, acaso se pueda proponer unos requisitos mínimos de formación. Por un lado es imprescindible impartirles conocimientos de contabilidad, de economía y administración y de mercadeo y, por otro, es imprescindible que tengan conocimientos de la historia, de historia del arte y de la cultura del país o región en la que se desempeñan o pretenden desempeñar. Aspecto esencial de su desempeño es el de facilitamiento e interconexión más que el de rol protagónico de la cultura.

En la actualidad, la formación de gestores culturales debería tener ya unos rangos de especialización necesarios para atender las muy claras y también especialidades del sector. Por una parte, respecto al proceso de la gestión y administración cultural deberían tenerse especialistas de la administración administrativo-financiera de la gestión cultural, especialidades en mercadeo de los productos culturales y en manejo de imágenes corporativas o de sectores culturales, así como otras especialidades distintas, como aquellas destinas a montar y soportar las industriales culturales complejas.

Especialidad específica parece ser la de la gestión de las artes creativas e interpretativas.

La gestión del patrimonio cultural plantea la formación de especialistas para atender un espectro grande de requerimientos y mediante el desarrollo de subespecialidades, por ejemplo, la administración del patrimonio urbano y de las ciudades como centros culturales y patrimoniales; del patrimonio construido urbano arquitectónico en áreas urbanas y áreas rurales; Las especialidades deberían abarcar rangos como patrimonio urbano monumental desde la administración pública y en particular desde la gestión municipal. Rubro importante es el de la de administración de museos y repositorios y en tiempos más recientes. Se hace imperativo considerar especialidades relacionadas con el manejo y relación con el patrimonio intangible, especialmente las fiestas tradicionales, ya sean los casos de gestionar el rescate y revalorización de aquel que está en riesgo de desaparición o de la gestión de aquellas otras manifestaciones que por su aparatosidad o gran impacto experimentan influencias ajenas al fenómeno social-patrimonial en sí. Parte del problema de la gestión del patrimonio es que no se está trabajando sobre universos conocidos. Es decir, las fiestas tradicionales tienen orígenes añejos en el tiempo, pero nos e vienen realizando las necesarias investigaciones de rigor académico desde las fuentes primarias y secundarias, con miradas multidisciplinarias y transdisciplinarias desde la historia, la historia del arte, la antropología, la sociología y la economía, y nos enfrentamos a situaciones en las cuales ante el desconocimiento se van generando mitos de construcción más o menos popular que sustentas las nuevas dinámicas sociales de reapropiación y uso legítimo de su patrimonio natural y cultural.

III. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO VECTOR EN LAS ORGANIZACIONES

CULTURALES. PROXIMIDAD EN LA GESTIÓN CULTURAL.

Los escenarios de la cooperación cultural

En cuanto a la cooperación cultural es obvio que existen una serie de organismos internacionales de rango regional, continental o mundial cuya misión es la cooperación y la asistencia a los países en sus necesidades. En este caso, en el tema de la cooperación cultural. Mi experiencia es que por una parte los países, o más bien los gobiernos acaban pidiendo a todos los organismos lo mismo. Por otra parte, los organismos a más grandes más complejos, tienen sus propias especificidades y sus propias dinámicas de trabajo y suelen tener la tendencia a obligar a los países a hacer lo que ellos quieren o creen es mejor, excluyendo además a otros organismos.

La cooperación es normalmente condicionada y mi experiencia práctica es que pese a las declaraciones y encuentros interagenciales donde se muestra los países los escenarios de la cooperación, las peculiaridades de la burocracia de cada una de las organizaciones hace que la cooperación interagencial no sea tan eficaz como sería de desear.

Aparentemente son inevitables los celos profesionales y el protagonismo de unas organizaciones respecto de otras en asuntos relativos a ciertos temas. En consecuencia, la recomendación práctica, donde he podido encontrar niveles de cooperación eficaz, es en la cooperación país-país que puede hacerse o no con el amparo o soporte estructural y financiero de algún organismo internacional.

Los organismos aportan la virtud de una continuidad institucional respecto de la frecuente alternatividad de las autoridades de la cultura y la educación en los países.

Cooperación Cultural y Análisis de Políticas Culturales Públicas

En cuanto a la cooperación hay que tener en cuenta que numerosos organismos culturales han ido adaptando y adoptando mecanismos y programas de investigación sobre cultura con miras a atender mejor y de manera más apropiada las demandas de los países miembros. Estas investigaciones se realizan normalmente fuera de los ámbitos académicos aunque también hay algunas de que si se realizan mediante alianzas estratégicas o convenios de investigación mancomunada entre los organismos el ámbito académico de las Universidades y sus respectivos Institutos de Investigación.

Estas investigaciones normalmente hechas bajo la modalidad de consultorías por especialistas que actúan bajo contrato de término fijo, tienden a producir información de alto valor para uso práctico e inmediato. Ejemplos son las investigaciones realizadas tanto por el Banco Mundial como por el Banco Interamericano de Desarrollo respecto a los pueblos indígenas de América Latina y el Caribe, para estimular y obtener resultados positivos de los proyectos de desarrollo local municipal y subregional que están financiando en los últimos tiempos.

Otros rubros importantes son las investigaciones que realizan organismos de

Integración, ALADI, la CEC, la CAN, el MERCOSUR y el Convenio Andrés Bello, CAB.[16] Este, durante los últimos siete años, ha producido un importante cúmulo de información resultante de investigaciones directas que tienen como propósito esencial contribuir a la formulación de adecuadas políticas culturales públicas, notablemente las investigaciones de su proyecto ECONOMÍA Y CULTURA[17] una de las fases fue la definición del impacto de la cultura y de las industrias culturales y creativas en la economía de los países, especialmente los de la región andina. Ha venido asimismo realizando estudios de consumo y empleo, así como apoyando el desarrollo de cuentas satélites de cultura en los sistemas de cuentas nacionales, para visibilizar el efecto económico de la cultura en la economía de los países.

Estas investigaciones del CAB han tenido y cumplen varios propósitos. Uno es que los distintos sectores culturales productivos se conozcan mejor a sí mismos. Otro es que los países y las oficinas o ministerios de planificación o desarrollo conozcan los efectos de movimiento económico que genera la cultura, vista desde los sectores o desde el sistema de cuentas nacionales, para con ello generar la planificación adecuada, particularmente desde el sistema de estímulos e incentivos como para el de generación de retornos a partir del sistema de recaudación de impuestos y la planificación de las inversiones que generen más empleo. Ejemplo exitoso fue el del estudio de la industria cinematográfica colombiana que derivó en la formulación y adopción de una nueva ley del cine que implico seguidamente la creación de un fondo y el notable desarrollo subsiguiente de la industria del cine y la televisión en Colombia. Otro ejemplo de investigación es el de la CARTOGRAFÍA CULTURAL DE CHILE[18] que, en varias etapas, hizo un relevamiento de los actores culturales y de la infraestructura cultural, así como de las demandas de formación, de insumos y de los productos. Eso ha derivado en la definición de políticas y en la creación del propio consejo para la cultura y las artes, así como políticas de incentivos de diversa naturaleza. Hay que decir que este proyecto fue adoptado por los ministros y autoridades de cultura del MERCOSUR.

Otro tipo de proyectos son aquellos vinculados con la gestión del patrimonio desde las comunidades, desde la sociedad civil a través de un sistema de estímulo e identificación de experiencias exitosas, replicables, del patrimonio cultural y natural como tangible e intangible.

Otro proyecto es el llamado IMAGINARIOS URBANOS[19] caracterizado por un novedoso sistema de encuestas de percepción ciudadana desde lo sensorial y estético que se entrecruza con las encuestas tradicionales de desarrollo y censos que han producido resultados notables sobre las dinámicas urbanas y ciudades capitales desde los diarios e imaginarios colectivos. Lo notable de este trabajo de investigación es el de la inter y transdisciplinariedad así como que la mayor parte del mismo se trabajo en red en un grupo de trabajo de alrededor de 450 personas en 13 ciudades capitales de Ibeoramérica y España.

Lo interesante sería seguir alentando este tipo de proyectos manejados en un sistema de cooperación horizontal, con aportes y corresponsabilidades de todas las partes involucradas, los organismos internacionales y las distintas instancias de los países interesados.

Los observatorios culturales.

Otro rubro importante de desarrollo en los tiempos recientes es de los observatorios, convertidos en unidades de investigación de diversos aspectos de la cultura, estas entidades tienen diversa naturaleza y se ha venido trabajando con éxito relativo en el desarrollo de un sistema de observatorios que retroalimenten y recopilen información sobre las políticas culturales. Destacan en este campo el Observatorio de Industrias Culturales de la Facultad de Economía de la Universidad de Buenos Aires,[20] La Unidad de Investigación del Consejo Nacional para la Cultura y Las Artes de Chile, El Observatorio del Caribe en Cartagena de Indias, Colombia;[21] el de Canadá que también está vinculado a la RIPC[22] y la propuesta de la OEA[23] de un Observatorio Interamericano de Políticas Culturales, OIPC,[24] que, a falta de recursos para desarrollarlo y sostenerlo, ha establecido y está funcionando como una red de observatorios. Sería interesante que estos observatorios ampliasen su mirada a los procesos de la gestión cultural y sus resultados directos.[25]

Junio de 2007. La Paz, Bolivia.


[1]En 1939 se creó en el Ministerio de Educación Nacional, la Dirección de Cultura a la que se adscriben los establecimientos y servicios de Cultura y Bellas Artes. En 1966 se creó el Instituto Nacional de Cultura y Bellas Artes (INCIBA), como Instituto Autónomo con patrimonio propio y distinto del Fisco Nacional, adscrito al Ministerio de Educación. En 1972 se creó el Ministerio para la Juventud, la Ciencia y la Cultura. En 1975 se creó el Consejo Nacional de la Cultura (CONAC), como Instituto Autónomo adscrito a la Presidencia de la República, con personería jurídica y patrimonio propio. En el período 1975-2001, existió la figura de, Ministro de Estado para la Cultura – Presidente del CONAC, Ministro sin cartera. En 1999, queda adscrito al Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, creándose el Despacho de Viceministro de la Cultura, pasa la figura de Viceministro de la Cultura y Presidente del CONAC. En el 2004, se creó la figura de, Ministro de Estado para la Cultura. (El CONAC depende del Viceministro para el Desarrollo Humano de ese Ministerio). http://www.conac.gob.ve/sitio/index.php?

[3] El Ministerio de Cultura de Bolivia fue creado en octubre de 1968, por el Presidente Constitucional de la República Luis Adolfo Siles Salinas.

Fueron sus ministros los destacados intelectuales: Roberto Prudencio, Mario Estenssoro y Wálter Montenegro. Posteriormente fue ministro Alberto

Bailey.

[4] Ver: http://www.mec.gub.uy/cultura/index.html.

[5] En el caso de Argentina es preciso considerar la estructura federal del Estado. La gestión de la cultura se hace también desde cada Gobierno Provincial en forma autónoma aunque coordinada con la Secretaría Nacional de Cultura.

[6] En 1962, se creó la CASA DE LA CULTURA, y la Comisión Nacional de Cultura. El Director, máxima autoridad de la institución, era nombrado mediante Resolución Suprema a propuesta del Directorio de la Comisión Nacional de Cultura. Asimismo, dicha Comisión estaba facultada para establecer las filiales de la Casa de la Cultura. Su primer Director fue Don Manuel Vegas Castillo. Don Miguel Oviedo Chamorro, su último Director, ocupó el cargo hasta el momento de su desactivación en marzo de 1971. El INC fue creado en 1971, durante el gobierno del general Juan Velasco Alvarado, como Organismo Público Descentralizado del Sector Educación. Ver: http://inc.perucultural.org.pe/inst2.shtml, siendo el INC quien asume sus funciones.

[7] COLCULTURA fue creado en 1968, mediante decreto 3157 del 26 de diciembre de 1968.

[8]La CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA se fundó en 1944 y hasta el presente sigue en plena actividad. Ver: http://www.cce.org.ec/index.php?id

[9]El Ministerio de Cultura de Bolivia fue disuelto en octubre de 1970 y volvió a ser una subsecretaría del Ministerio de Educación hasta 1975. El IBC se creó en agosto de 1975 con base en la subsecretaría de Cultura. Se disolvió el Instituto en 1993 para convertirlo en Secretaría de Cultura de la nación. En 1997 volvió a ser Viceministerio de Cultura, título que ostenta hasta el presente.

[12] http:// www.dibam.cl

Fecha de creación del Ministerio de Cultura: 7 de agosto de 1997, mediante la ley 397 de 1997.

[13] http//www.mec.gov.ec/

[15] La Fundación Cultural BCB se creó en 1997, durante el gobierno del Presidente Gonzalo Sánchez de Lozada. Están bajo su tutela El Museo Nacional de Arte y el Museo Nacional de Etnografía y Folclore, ambos en La Paz; el Museo de la Casa Nacional de Moneda en Potosí; el Museo histórico “Casa de la Libertad” y el Archivo Nacional y la Biblioteca Nacional de Bolivia, en Sucre. http://www.culturabcb.org.bo/fondo.

[18] Cartografía: http://www.nuestro.cl/notas/noticias/cartografia.htm

[21] http://www.ocaribe.org/

[22] http://www.incp-ripc.org/index_s.shtml – 12k

A %d blogueros les gusta esto: